Ни для кого не секрет что Япония достигла просто выдающихся успехов в бизнесе. Японские производители занимают лидирующие места во многих сферах, по объему ВВП страна находится на 4м месте в рейтинге стран, уступая лишь таким гигантам как Китай, США и Индия при чём в отличии от этих государств Япония не обладает огромными природными богатствами. Многие считают, что секрет успеха - это высокая работоспособность населения. Но по мимо этого в Японии есть весьма интересная философия о которой знают весьма немногие – кайдзен.

Что такое кайдзен.

Кайдзен (кайдзэн, от японского 改善, Kaizen ) – это японская концепция, заключающаяся в непрерывном совершенствовании как рабочих процессов: управления, производства, разработки, так и остальных аспектов жизни человека. Термин получил широкое распространение после издания книги Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success). После публикации книги, термин кайдзен стал означать однуиз важнейших компетенций менеджера.

Применяться данная технология начала после второй мировой войны в период восстановления экономики. В частности, стратегия кайдзен применялась и применяется компанией Toyota мировым лидером в продажах автомобилей.

Кайдзен в бизнесе.

В западном бизнесе всё основывается на прибыли, и любое нововведение оценивается с точки зрения затрат и доходов. Концепция кайдзен в бизнесе означает постоянное улучшение рабочих процессов, нацеленное прежде всего на потребителя и на рабочую команду. Концепция кайдзен утверждает, что нет ничего идеального и всё нуждается в постоянном совершенствовании.

Стоит отметить что концепция кайдзен плохо приживается в западных компаниях из-за разницы в менталитетах цивилизаций. Сильнее всего это видно при постановке целей подчиненным, стратегия кайдзен учит не наказывать и не приказывать сотрудникам. У них спрашивают совета, их вовлекают с ними советуются и вместе с ними принимают решение. Именно высокая вовлеченность и самоотдача каждого сотрудника общему делу помогает достигнуть КПД близкого к 100%. Именно поэтому для полноценного воплощения концепции кайдзен требуются высококвалифицированные менеджеры, которые готовы воплощать кайдзен практики.

Принципы кайдзен.

Само понятие кайдзен достаточно новое и принципы каждый автор выделяет разные, ниже перечислены основные:

1. Ориентация на клиента. Если компания работает по принципам кайдзен, то для неё на самом приоритетном месте удовлетворение потребностей клиента.
2. Непрерывные изменения – это основополагающий принцип философии кайдзен.
3. Открытое признание проблемы, там, где нет проблемы совершенствование невозможно
4. Тесная связь между всеми отделами и службами, максимальная прозрачность и открытость. В сравнении с западными компаниями меньшая обособленность подразделений.
5. Все сотрудники заняты улучшением качества, формируются рабочие группы, занятые решением на их взгляд важных проблем.
6. Создание межфункциональных команд. Такие команды не распадаются после решения проблемы, они могут существовать десятилетиями.
7. Развитие поддерживающих взаимоотношений. Для компании важно воспитать вовлеченность персонала в работу, это неизбежно приведет компанию к успеху, пусть и не в ближайшей перспективе. Для западных компаний приоритетны текущие финансовые показатели.
8. Горизонтальный обмен опытом и знаниями.
9. Самодисциплина сотрудников. Важно уметь держать себя в руках и уважать членов команды.
10. Всегда начинать с решения своих задач, самосовершенствоваться на персональном фронте работ.
11. Единое информационное пространство, одинаковость донесения информации. Все сотрудники должны обладать одинаково точной и полной информацией о компании.
12. Развивать систему . Обучать сотрудников многим специальностям.
13. Делайте выводы опираясь на факты, отделяйте эмоциональную составляющую.
14. Не путать причину и следствие, решать причину проблемы, а не бороться со следствиями.
15. Контроль не улучшает качества, необходимо включать в рабочий процесс улучшение качества.
16. Стандартизация наиболее успешных практик. Самые лучшие практики стандартизируются для того чтобы не потерять достигнутый успех.
17. Автоматизация всего того что можно автоматизировать.

В целом нужно учитывать совершенно разные психологии людей на западе и в Японии. Если на западе широко ценится личность и индивидуальность, то в Японии сотрудники намного выше нацелены на успех команды.

Кайдзен.

Кайдзен , кайдзэн - (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») — японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен — производство без потерь

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи (1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все — от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами - P2M.

Принципы Кайдзен.

1. Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Глава из книги Масааки Имаи «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний»

Ценности кайдзен.

В 1950-е годы я работал в Japan Productivity Center в Вашингтоне, округ Колумбия. Мои обязанности состояли, главным образом, в сопровождении групп японских предпринимателей, которые посещали американские компании, изучая "секрет производительности американской промышленности".

В составе одной из таких исследовательских команд, которая приехала в США изучать производство внутризаводского транспорта, был Тосиро Ямада, представляющий технологический факультет Университета Киото, ныне заслуженный профессор в отставке. Недавно члены группы собрались, чтобы отметить 25-летие этой поездки.

Во время торжественного обеда Ямада сказал, что недавно теплые воспоминания побудили его вновь посетить несколько предприятий, на которых он бывал ранее, среди них сталелитейный завод Ривер Руж в Дирборне, штат Мичиган. Изумленно качая головой, он воскликнул: "Представьте себе, за двадцать пять лет этот завод совершенно не изменился".

Потом профессор рассказал о том, как недавно сопровождал группу предпринимателей, изучавших европейские предприятия, производящие облицовочную плитку. Осматривая один завод за другим, члены группы приходили все в большее смятение, пораженные устаревшими средствами производства.

Сегодня в Японии ленточные транспортеры встретишь нечасто. Но там, где их продолжают использовать, они размещены таким образом, что людям не приходится проходить над или под ними.

Несмотря на эти замечания, Ямада отметил, что западные университеты и исследовательские институты оборудованы гораздо современнее японских, а их научные проекты отличаются оригинальностью и творческим подходом.

Недавно я ездил в Соединенные Штаты с Фудзио Умибэ, ведущим специалистом центра научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ компании Toshiba, который рассказал мне о недавней встрече со своим коллегой, работавшим на одном из периферийных предприятий Toshiba в Японии. Узнав, что Умибэ не был на его заводе более десяти лет, этот человек упрекнул его: "Вам в самом деле стоит выбраться и посмотреть на наш завод. Вы его не узнаете!" Оказалось, что в течение недели в период летних отпусков в 1984 г. здесь была заменена четверть поточных линий.

Я долго искал ключевую концепцию, которая могла бы объяснить два столь разных подхода к менеджменту и помогла понять, почему конкурентоспособность многих японских компаний постоянно растет. Чем, например, объяснить тот факт, что на Западе, где существуют самые современные предприятия и технологии и откуда приходит большая часть передовых идей, есть масса предприятий, которые практически не изменились с 1950-х гг.?

Все воспринимают перемены как нечто само собой разумеющееся. Недавно один американский босс большой международной фирмы сказал мне, что, открывая очередное заседание, председатель исполнительного комитета компании заявил: "Господа, наша работа - управлять переменами. А если мы не сможем, надо менять менеджмент". Улыбнувшись, мой знакомый сказал: "Все поняли, к чему он клонит!".

В Японии перемены - это тоже стиль жизни. Но все ли преобразования одинаковы? Ведь управлять переменами и менять менеджмент - не одно и то же. Мне пришло в голову, что следует провести грань между постепенными и скачкообразными изменениями. В то время как в Японии мы наблюдаем и то, и другое, западному образу жизни не свойственны плавные, поэтапные изменения. Чем же объясняется такое различие?

Этот вопрос заставил меня задуматься о ценностях. Может быть, различие ценностных ориентаций общества в Японии и на Западе - причина разного отношения к постепенным и скачкообразным переменам? Последние замечаются сразу всеми заинтересованными лицами и, как правило, воспринимаются с воодушевлением и энтузиазмом. Так обстоит дело и в Японии, и на Западе. А постепенные преобразования? Говоря о том, что невозможно представить себе японское предприятие, которое не модифицируется годами, я имею в виду как постепенные, так и скачкообразные перемены.

Размышляя над этим, я решил, что ключевое различие в понимании изменений в Японии и на Западе заключается в концепции кайдзен, принципы которой для многих японских менеджеров столь естественны и само собой разумеются, что они применяют их, не отдавая себе в этом отчета. Понятие кайдзен объясняет, почему компании в Японии не могут долго оставаться неизменными. После долгих лет изучения западной практики ведения бизнеса я пришел к выводу, что концепция кайдзен сегодня не существует или выражена весьма слабо в большинстве западных компаний. И, что еще хуже, они отвергают ее, не имея ни малейшего понятия об ее принципах. Берет свое старый синдром "у нас это не приживется". Именно отсутствием кайдзен объясняется, почему американский или европейский завод может совершенно не меняться в течение четверти века.

Пытаясь постичь японское послевоенное "экономическое чудо", ученые, журналисты и предприниматели добросовестно изучали такие факторы, как движение за производительность, всеобщий контроль качества (TQC), работа малых групп, система подачи предложений, автоматизация, промышленные роботы и трудовые отношения. Они уделяли самое пристальное внимание некоторым уникальным для японского менеджмента практикам, таким, как система пожизненного найма, надбавка за выслугу лет и профсоюзы предприятий. И все же, по моим ощущениям, все они упускали из виду очень простую истину, которая скрывалась за множеством мифов о японском менеджменте.

Сущность большинства "уникальных для Японии" методов менеджмента, будь то повышение производительности, мероприятия по TQC (всеобщему контролю качества), кружки КК (контроля качества) или трудовые отношения, можно свести к одному слову: кайдзен. Заменив такие слова, как производительность, SQC (статистический контроль качества), НД (нуль дефектов), канбан - термином кайдзен, мы сможем получить куда более четкое представление о том, что происходит в японской промышленности. Кайдзен - это "зонтик", под которым укрылась большая часть этих "уникальных для Японии" практик, снискавших в последнее время мировую известность (см. рис. 1).

Рис. 1."Зонтик" кайдзен

Основное значение TQC или CWQC (контроля качества в масштабе всей компании) в том, что эти концепции помогли японским фирмам сформировать мышление, ориентированное на процесс, и разработать стратегии непрерывного совершенствования, причем в этот процесс вовлечены сотрудники на всех уровнях организационной иерархии.

Центральная идея кайдзен заключается в том, что без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.

Для японской ментальности характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит наша старая пословица: "Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нем изменилось". Смысл этого высказывания в том, за три дня человек не может остаться прежним, поэтому нужно быть внимательным, чтобы заметить эти перемены.

После Второй мировой войны большинство японских компаний начинало буквально с нуля. Каждый день бросал менеджерам и рабочим новые вызовы и каждый день приносил новые успехи. Без постоянного движения вперед предприятия не могли выжить, и кайдзен превратился в образ жизни. Кроме того, по счастливому стечению обстоятельств в 1950-е и начале 1960-х гг. такие специалисты, как У. Э. Деминг и Дж. М. Джуран, ознакомили японцев с различными инструментами, которые позволили поднять концепцию кайдзен на новые высоты. Однако большинство новых стратегий, методов и инструментов, которые широко применяются в Японии сегодня, были разработаны позднее непосредственно в нашей стране и представляют собой качественный сдвиг по сравнению со статистическим контролем качества и всеобщим контролем качества, применявшимися в 1960-е гг.

Кайдзен и менеджмент.

На рисунке "2" показано, как распределяются в Японии рабочие функции. Как видно, две главные компоненты менеджмента - это поддержание и совершенствование. Под поддержанием понимаются действия, призванные сохранять текущие технологические, управленческие и организационные стандарты; под совершенствованием - действия, направленные на улучшение действующих стандартов.

Рис. 2. Японское понимание распределения рабочих функций

Это значит, что менеджмент сначала должен определить политику, правила, директивы и процедуры, касающиеся всех основных операций, а затем следить, чтобы все использовали СРП. Если люди могут ее придерживаться, но не делают этого, руководство применяет дисциплинарные меры. Если люди не могут следовать стандартной процедуре, менеджеры обязаны либо обучить их, либо пересмотреть и исправить стандарт таким образом, чтобы появилась возможность действовать в соответствии с ним.

В любой сфере профессиональной деятельности работают на основе стандартов, установленных менеджментом, явно или по умолчанию. Поддержание предполагает их соблюдение благодаря обучению и дисциплине. Японское понимание управления сводится к следующему: соблюдать стандарты и совершенствовать их.

Чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше он занят вопросами совершенствования. Неквалифицированный рабочий, стоящий у станка, практически все время следует инструкции. Однако по мере приобретения опыта он начинает думать об улучшениях, совершенствовать свои методы труда, внося собственные предложения самостоятельно или в составе группы.

Что такое совершенствование? Его можно разбить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения в ходе текущей работы, не меняющие статус-кво. Инновация представляет собой коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных инвестиций в новую технологию и/или оборудование. На рис. 1.3 показано соотношение поддержания, кайдзен и инновации с точки зрения японского менеджмента.

Рис. 3.

При этом большинство западных менеджеров видит распределение функций так, как это показано на рисунке "4". Здесь остается мало места для концепции кайдзен.

Рис. 4. Западное понимание распределения рабочих функций

Иногда в области индустрии высоких технологий можно встретить иной тип менеджмента, показанный на рисунке "5". Это компании, которые внезапно появляются, бурно развиваются и столь же быстро исчезают, когда их первый успех идет на убыль или меняется ситуация на рынке.

Рис. 5. Распределение функций при ориентации на инновации

Худшие компании - это те, что сосредоточены исключительно на поддержании и не видят внутренних стимулов для кайдзен или инноваций. Конкуренция и изменение условий рынка вынуждают их менеджмент к изменениям, но при этом он не представляет себе, в каком направлении надо идти.

Это показано на рисунке "6".

Рис. 6. Иерархия вовлеченности персонала в кайдзен

Внедрение контроля качества в кайдзен

Хотя менеджмент обычно озабочен такими вопросами, как производительность и качество, тема данной книги - взглянуть на обратную сторону картины - стратегию кайдзен.

В ходе любой серьезной дискуссии о качестве сразу встает вопрос о том, как его определить, оценить, а также какие оно дает преимущества. Формулировок столько, сколько тех, кто пытается их дать, и единого мнения о том, что представляет собой качество или каким ему следует быть, нет. То же самое верно в отношении производительности. Разные люди вкладывают в этот термин разный смысл, зачастую почти противоположный, при этом менеджмент и рабочие часто не сходятся во мнениях.

Но в чем бы ни заключалась сущность качества или производительности, кайдзен всегда был оборотной стороной медали по отношению к этим понятиям. Как только речь заходит о кайдзен, все становится удивительно просто. Прежде всего, никто не ставит под сомнение ценность совершенствования, которое носит всеобщий характер, само по себе - благо и хорошо уже по определению. В какой бы сфере деятельности ни имело место усовершенствование, оно, в конечном счете, ведет к повышению качества и производительности.

Если проблема известна, ее нужно решать. Таким образом, кайдзен, кроме того, представляет собой процесс решения проблемы и на практике требует использования различных инструментов. С решением любой проблемы совершенствование выходит на новые рубежи. Это следует отразить в новых стандартах, чтобы закрепить достижения. Следовательно, кайдзен требует также стандартизации.

Такие термины, как КК (контроль качества), SQC (статистический контроль качества), кружки КК, TQC (или CWQC - контроль качества в масштабе всей компании), часто упоминаются в связи с кайдзен. Чтобы избежать путаницы, ниже мы проясним эти термины.

Как уже говорилось, слово качество можно понимать по-разному, и нет единого мнения о том, что оно представляет собой на самом деле. В широком смысле этот термин применим ко всему, что можно улучшить. С этой точки зрения качество свойственно не только товарам и услугам, но и методам работы людей, машин и механизмов, а также системам и процедурам. Оно свойственно всем аспектам деятельности человека. Поэтому удобнее говорить о кайдзен, а не о качестве или производительности.

Сразу после поражения, которое страна потерпела во время войны, Хадзимэ Карацу, технический консультант Matsushita Electric Industrial, работал с NTT (Nippon Telegraph and Telephon Public Corp.) как начинающий инженер по контролю качества. У NTT были серьезные проблемы. "Кому бы я ни пытался позвонить, я неизменно ошибался номером", - вспоминает Карацу. Сознавая катастрофическое положение дел, сотрудники генерала Макартура пригласили нескольких американских специалистов по контролю качества из Western Electric, чтобы исправить ситуацию в NTT. Американские эксперты сказали менеджменту компании, что единственный выход - применение контроля качества. Карацу рассказывает: "Мы самолюбиво сообщили им, что применяем в NTT контроль качества по-японски. Но когда они захотели взглянуть на наши контрольные карты, мы даже не представляли, о чем идет речь!"

После столь позорного начала в конце 1940-х гг. в Японии стали приниматься меры по совершенствованию методов контроля качества. Примером было учреждение подкомитета по контролю качества в Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Примерно в это же время Japanese Standard Association организовала семинары по статистическому контролю качества.

В марте 1950 г. JUSE начала издавать журнал Statistical Quality Control. В июле того же года в Японию для преподавания статистических методов контроля качества на 8-дневном семинаре, организованном JUSE, был приглашен У. Э. Деминг. В 1950-х гг. он посетил Японию несколько раз, и во время одного из таких визитов сказал знаменитые пророческие слова о том, что скоро эта страна наводнит мировой рынок качественной продукцией.

Кроме того, ученый ознакомил японцев с одним из важнейших инструментов контроля качества, так называемым "циклом Деминга", который называют также колесом Деминга или циклом PDCA (Планируй - Делай - Проверяй - Воздействуй) (см. рис. 7), он подчеркивал важность взаимосвязи между исследованиями, проектированием, производством и продажами для достижения более высокого качества, удовлетворяющего потребителя. Деминг учил, что это колесо следует поворачивать, исходя, прежде всего, из соображений качества и ответственности за него. При соблюдении этих условий, утверждал он, компания сможет завоевать доверие потребителя, добиться признания своей продукции на рынке и процветания.

Рис. 7. Колесо Деминга.

В июле 1954 г. в Японию был приглашен Дж. М. Джуран для проведения семинара JUSE по менеджменту качества. Впервые вопрос качества рассматривался с точки зрения общего менеджмента.

В 1956 г. Japan Shortwave Radio включило в число своих образовательных программ курс по контролю качества. В ноябре 1960 г. торжественно открылся первый государственный месячник контроля качества, тогда же официально утвердили знаки и флаги качества. Затем, в апреле 1962 г., JUSE начала выпускать журнал Quality Control for the Foreman, и в том же году был создан первый кружок контроля качества.

Деятельность кружков КК - это лишь часть программы, которая разворачивается в масштабах компании; TQC или CWQC никогда не исчерпывается только их работой.

Те, кто интересовался кружками КК в Японии, знает, что они часто уделяют внимание проблемам, связанным с затратами, безопасностью и производительностью, и что их деятельность часто лишь опосредованно связана с повышением качества продукции, по большей части она направлена на совершенствование в пределах цеха.

Без сомнения, кружки КК сыграли важную роль в повышении качества продукции и производительности в Японии. Однако зарубежные наблюдатели часто преувеличивают их значение, полагая, что они служат основой всеобщего контроля качества в стране. Это глубочайшее заблуждение, в особенности если речь идет о японском менеджменте. Объем работ кружков КК обычно составляет от 10 до 30% общего объема работ по TQC в наших компаниях.

За этими преобразованиями менее заметна эволюция самого термина "контроль качества" (КК) в Японии. Как и во многих западных компаниях, он изначально применялся по отношению к производственному процессу, в частности, к технической инспекции для отбраковки не соответствующего требованиям входного сырья или продукции на выходе поточной линии. Но очень скоро пришло понимание того, что контроль такого рода не позволяет повысить качество продукции, которое следует создавать в ходе производства. Фраза "Встраивать качество в процесс" была (и остается) актуальной для Японии. После выступлений Деминга именно на этой стадии стали применять контрольные карты и другие статистические инструменты.

Первоначально КК применялся в тяжелой промышленности, в частности, при производстве стали. Поскольку в этих отраслях нужен инструментальный контроль, применение SQC (статистического контроля качества) было жизненно важным. По мере того как КК распространился на машиностроение и автомобильную промышленность, где очень важен контроль производственного процесса, потребность в SQC стала еще более острой.

Позднее КК стал применяться и в отраслях, производящих потребительские товары длительного пользования и бытовую технику. Здесь, чтобы удовлетворить потребителя, который становился все более взыскательным, качество закладывается уже на стадии проектирования. Сегодня менеджмент подчеркивает важность учета качества до начала разработки и проектирования, и это означает, что с самого начала анализируется информация о запросах потребителя и применяется маркетинг.

Тем временем КК превратился в полноправный инструмент менеджмента кайдзен, в котором принимают участие все сотрудники. Такую деятельность, которая осуществляется в масштабе всей организации, часто называют TQC (всеобщий контроль качества) или CWQC (контроль качества в масштабе всей компании). Какое бы название ни использовалось, TQC или CWQC обозначают деятельность в русле кайдзен, в которую вовлечены все сотрудники компании, от менеджеров до рабочих. С годами КК превратился в SQC, а затем в TQC или CWQC, и каждый раз, выходя на новый уровень, контроль качества повышал эффективность управления. Поэтому такие слова, как КК и SQC, стали почти синонимами кайдзен. Именно поэтому, рассказывая, что такое кайдзен, я постоянно обращаюсь к таким понятиям, как КК, TQC и CWQC.

С другой стороны, функция контроля качества в изначальном смысле слова остается в силе. Обеспечение качества по-прежнему неотъемлемая часть менеджмента, и большинство компаний имеют в своем составе отдел ОК (обеспечения качества). Некоторую путаницу вносит то, что мероприятия TQC или CWQC иногда проводятся отделом обеспечения качества, а иногда - отдельной службой TQC. Поэтому важно, чтобы понятия, связанные с КК, рассматривались в контексте.

Кайдзен и TQC

Рассмотрение движения TQC как части стратегии кайдзен позволяет получить более ясное представление о японском подходе. Прежде всего, следует отметить, что мероприятия TQC в Японии направлены не только на контроль качества. Термин "контроль качества" вводит людей в заблуждение и часто интерпретируется слишком узко как контроль качества продукции.

На Западе понятие КК главным образом связано с технической проверкой готовой продукции, и когда о ней заходит речь, высший менеджмент, который обычно полагает, что контроль качества - не его дело, сразу теряет интерес к разговору.

К сожалению, на Западе вопросы TQC в основном обсуждаются в технических изданиях, тогда как эта проблема должна быть в центре внимания журналов по менеджменту. В Японии создана тщательно продуманная система стратегий кайдзен, которые служат инструментами движения TQC. Они по праву стоят в одном ряду с самыми выдающимися достижениями менеджмента XX века. Однако из-за узкого понимания КК на Западе большинство их специалистов, изучающих японский контроль качества, не могут понять подлинного значения этой деятельности и ее масштабов. При этом в Японии постоянно разрабатываются и испытываются новые методы и инструменты TQC.

Они постоянно совершенствуются, не оставаясь неизменным ни дня. Например, до сих пор непременной принадлежностью TQC были так называемые "Семь статистических инструментов", которые широко использовались кружками КК, инженерами и менеджерами. В последнее время в дополнение к этим семи инструментам появились "Семь новых", используемых для решения более сложных проблем, таких, как разработка новой продукции, совершенствование инфраструктуры, повышение качества и снижение затрат. Новинки в этой сфере появляются почти ежедневно. ("Семь статистических инструментов" и "Семь новых" представлены в Приложении E).

Важно

Мероприятия TQC в Японии направлены на повышение эффективности управления на всех уровнях. Поэтому обычно они затрагивают следующие аспекты: Обеспечение качества. Снижение затрат. Достижение производственных квот. Соблюдение дисциплины поставок. Безопасность. Разработка новой продукции. Повышение производительности. Управление поставщиками.

В последнее время TQC стал, помимо этого, включать маркетинг, продажи и услуги. Более того, он занимается теперь такими важными вопросами управления, как развитие организации, межфункциональный менеджмент, развертывание политики и структурирование качества. Иными словами, менеджмент использует TQC как инструмент для улучшения всех показателей. Далее в этой книге будет дано подробное истолкование перечисленных понятий.

Те, кто внимательно следил за кружками качества в Японии, знает, что они в основном занимаются такими вопросами, как затраты, безопасность и производительность, а их действия, часто лишь опосредованно связанные с повышением качества продукции, по большей части направлены на совершенствование рабочего места.
Внимание менеджеров в рамках TQC направлено главным образом на такие сферы, как образование, совершенствование систем, развертывание политики, межфункциональный менеджмент, к которым в последнее время добавилось структурирование качества.

Кайдзен и система предложений.

Японский менеджмент совместными усилиями вовлекает сотрудников в кайдзен через систему предложений. Таким образом, она становится неотъемлемой частью сложившейся системы менеджмента, и число предложений, поданных рабочими, расценивается как важный критерий оценки эффективной деятельности их мастеров. А менеджер этих мастеров, в свою очередь, готов помочь им в том, чтобы рабочие подавали больше предложений.

В большинстве японских компаний, действующих в рамках программ кайдзен, система контроля качества и система подачи предложений согласованы между собой. Можно лучше понять роль кружков КК, если рассматривать их совокупность как метод подачи групповых предложений по совершенствованию.

Для менеджмента ведущих японских компаний в порядке вещей провести целый день на презентации результатов деятельности кружков качества, присуждая премии в соответствии с заранее установленными критериями. Руководство стремится выразить рабочим и служащим признательность за их усилия по совершенствованию, стараясь, чтобы их работа не осталась незамеченной. Часто о числе поданных предложений извещает доска объявлений прямо на участке, что поощряет индивидуальные и групповые формы соревнования.

Другой важный аспект системы предложений состоит в том, что каждое внедренное новшество ведет к пересмотру стандарта. Например, когда по предложению рабочего на станке устанавливается "дуракоустойчивое" приспособление, возможно, ему придется действовать немного иначе и быть более внимательным. Но поскольку новый стандарт устанавливается по его собственной воле, он им гордится и охотно его соблюдает. Если же, напротив, человека принуждают следовать стандарту, установленному менеджментом, он будет трудиться с меньшим энтузиазмом.

Таким образом, подавая предложения, сотрудники получают возможность участвовать в кайдзен на рабочем месте, играя важную роль в установлении более высоких стандартов. В недавнем интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: "Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас".

Кайдзен и конкуренция

Западные менеджеры, имеющие опыт ведения бизнеса в Японии, неизменно отмечают острое соперничество между японскими компаниями, что, по-видимому, способствует повышению их конкурентоспособности и на международных рынках. Японские фирмы сражаются за рост своей рыночной ниши, представляя новую, более безупречную продукцию и совершенствуя новейшие технологии.

Вполне понятно, что там, где основной критерий оценки успеха бизнеса - прибыль, компания может не меняться в течение четверти века. Там же, где фирмы соперничают в эффективности кайдзен, совершенствование просто обязано быть непрерывным. Кайдзен гарантирует постоянное совершенствование ради совершенствования. Если движение кайдзен началось, процесс улучшений становится необратимым.

Менеджмент, ориентированный на процесс,

и менеджмент, ориентированный на результат.

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат.

По словам Маюми Оцубо, менеджера по проведению соревнований и рекламных акций в Bridgestone Tire Co, Япония - это общество, ориентированное на процесс, в то время как США - общество, ориентированное на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие ориентированные на процесс критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам заботится о том, чтобы его сотрудник рано или поздно улучшил результаты работы. Иными словами, считается, что процесс не менее важен, чем совершенно конкретный намеченный результат - объем продаж!

Национальный вид спорта в Японии - сумо. На соревнованиях по этому виду борьбы всегда вручаются три награды: за лучший показатель, за мастерство и за боевой дух. Приз за боевой дух вручается борцу, который на протяжении 15-дневного турнира проявил особую стойкость в боях, даже если его соотношение побед/поражений оставляет желать лучшего. Ни одна из трех названных наград не присуждается только за результат, то есть за число выигранных схваток. Это яркий пример японской ментальности, ориентированной на процесс.

Я не хочу сказать, что в сумо успех в борьбе не имеет значения. Месячный доход каждого борца зависит в первую очередь от соотношения побед и поражений. Речь идет о том, что важны не только победы, и о том, что победа - это еще не все.

Японские храмы и алтари часто возводят в горах, и самый главный алтарь обычно находится в святилище, которое строят на вершине самой высокой горы. Тот, кто хочет там помолиться, должен пройти через густой лес, подняться по крутым каменным ступеням и пройти под многочисленными деревянными воротами, которые называются тории. В храме Fushimi Inari Shrine рядом с Киото, например, на пути к алтарю их сооружено 15000! К тому моменту, когда верующий приближается к цели, его душа успевает очиститься, а сам он проникается священной атмосферой храма. Добраться туда почти так же важно, как помолиться.

Оцубо из Bridgestone Tire Co утверждает, что именно мышление, ориентированное на процесс, позволило японской промышленности получить конкурентное преимущество на мировых рынках и что именно японское мышление, ориентированное на процесс, воплощается в концепции кайдзен. Такие установки менеджмента в значительной степени определяют то, как организации осуществляют перемены. Высший менеджмент, ориентированный только на процесс, рискует оказаться без долгосрочной стратегии, упустить новые идеи и инновации, до отвращения инструктируя сотрудников, как им выполнять каждый свой шаг, и не видя за деревьями леса. Менеджер, ориентированный на результат, более гибок при постановке целей и может мыслить стратегически. Однако он склонен пренебрегать мобилизацией и перегруппировкой ресурсов при реализации избранной стратегии.

Оцубо полагает, что ориентированные на результат критерии оценки показателей, по-видимому, - наследие "общества массового производства" и что критерии, ориентированные на процесс, набирают силу в постиндустриальном, высокотехнологичном, высокоинтеллектуальном обществе. Различие между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат в бизнесе, можно наглядно пояснить при помощи рисунка "8".

Рисунок 8. Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р).

Если мы проанализируем роль менеджера, то обнаружим, что стремление к поддержке и поощрению направлено на совершенствование процесса, а управление при помощи "кнута и пряника" нацелено на результат. В соответствии с концепцией кайдзен руководитель должен, прежде всего, поддерживать и поощрять стремление людей совершенствовать процесс. В таком случае он нуждается в критериях, ориентированных на процесс. Менеджер, который занимается главным образом контролем, интересуется только показателями и пользуется критериями, ориентированными на результат. Для краткости мы будем называть критерии, ориентированные на процесс, П-критериями, а критерии, ориентированные на результат, Р-критериями.

Первые предполагают учет долгосрочной перспективы, поскольку они оценивают усилия людей и часто требуют изменений в их поведении. Вторые носят более прямой и краткосрочный характер.

Обычно она направлена на улучшения на рабочем месте, и здесь весьма важна система поддержки. Говорят, что кружки КК, которые создаются на Западе, часто недолговечны. По-видимому, причина кроется главным образом в недостатках системы, которая не отвечает потребностям членов такой группы. Если менеджмент заинтересован только в результатах, он оценивает работу кружков КК только с точки зрения Р-критериев, которые в этом случае часто представляют собой деньги, сэкономленные в результате их работы. В соответствии с этим интерес и поддержка менеджмента напрямую зависят от экономии, которую обеспечивают члены кружка КК.

С другой стороны, если менеджмент поддерживает их работу, направленную на совершенствование, он в первую очередь устанавливает П-критерии. В чем именно они выражаются?

Очевидно, что можно использовать ежемесячное число совещаний, их посещаемость, число решенных проблем (заметьте, это не то же самое, что сэкономленные деньги) и представленных отчетов. Каков подход членов кружка КК к решению сложных вопросов? Принимают ли они во внимание текущее положение дел в компании при постановке задач? Учитывают ли они, работая над решением проблемы, такие факторы, как безопасность, качество и затраты? Ведут ли их действия к совершенствованию существующих стандартов? Таковы некоторые П-критерии, которые следует использовать при оценке усилий и меры соучастия членов кружков качества.

Как правило, они собираются дважды в месяц, и если какая-то группа проводит совещания в среднем три раза за тот же период, это говорит о том, что ее члены прилагают немного больше усилий, чем остальные. Посещаемость - тоже показатель, который определяет степень активности лидера кружка КК или его куратора.

Р-критерии обычно несложно выразить количественно. Фактически в большинстве компаний в распоряжении менеджмента есть только такие критерии, поскольку они обычно связаны с показателями объема продаж, затрат и прибыли. Однако в большинстве случаев для П-критериев тоже можно найти цифровое выражение. В случае кружков КК, например, японский менеджмент разработал тщательно продуманные показатели для количественного выражения уровня их активности. Наряду с другими они суммируются и служат основой для одобрений и вознаграждений. (Более подробно о деятельности кружков КК рассказывается в главе 4.)

На одном из предприятий Matsushita официантки в столовой создали кружки КК. На каждый стол во время обеда ставился большой чайник, и посетитель мог выпить столько напитка, сколько захочет. Женщины заметили, что количество потребленного посетителями чая значительно различается. При этом они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько чая надо подать на тот или иной стол, и в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Как оценить их деятельность с точки зрения сбереженных денег? Экономия была ничтожной. Тем не менее они получили Золотую медаль президента корпорации по итогам года.

Одна из отличительных особенностей японских руководителей состоит в том, что они прилагают сознательные усилия по созданию системы, которая, отдавая должное Р-критериям, поддерживает и поощряет П-критерии. Для рабочих часто устанавливается отдельная система вознаграждений с учетом П-критериев. В то время как вознаграждения, распределяемые в соответствии с Р-критериями, представляют собой денежные премии, размер которых непосредственно связан с полученной экономией или повышением прибыли, поощрения с учетом П-критериев чаще имеют не материальный, а моральный характер, в виде выражения признательности за приложенные усилия.

В Toyota Motor самая почетная награда для членов кружков контроля качества - Президентская премия, которая представляет собой не денежное вознаграждение, а чернильную ручку, которую преподносит лично глава компании. Каждому награжденному предлагают назвать имя, которое он хотел бы видеть на своем подарке. Одни сотрудники просят выгравировать имя жены, другие - дочери, а холостяки - упомянуть своих подруг. И, конечно, очень многие желают видеть на такой ручке собственное имя. Эта награда считается очень престижной, поскольку высший менеджмент тщательно продумал программу, позволяющую рабочим почувствовать, что их активное участие в проектах КК чрезвычайно важно для успеха компании. Кроме того, руководители высшего звена посещают эти собрания, демонстрируя свои внимание и поддержку. Такое участие наглядно свидетельствует о подлинной заинтересованности, которая не ограничивается распределением символических наград и объединяет менеджмент и рабочих.

Образ мышления, ориентированный на процесс, позволяет ликвидировать разрыв между процессом и результатом, между целями и средствами и между задачами и показателями и помогает людям непредвзято воссоздавать целостную картину.

Таким образом, на любом уровне существуют и могут быть определены как П-критерии, так и Р-критерии: для высшего менеджмента - по отношению к руководителям подразделений, для менеджеров среднего звена - по отношению к мастерам и для мастеров - по отношению к рабочим.

Руководитель в любом случае должен быть заинтересован в результатах. Однако когда мы наблюдаем за поведением умелых менеджеров в преуспевающей компании, то часто обнаруживаем, что процесс интересует их не меньше, чем результат. Они задают вопросы, касающиеся процесса; они принимают решения, учитывая как Р-критерии, так и П-критерии, и порой не отдают себе отчета в различии между ними.

Важно

Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют:

Короче говоря, он ориентирован на людей. Более того, такой руководитель заинтересован в системе распределения вознаграждений, учитывающей П-критерии. Если менеджмент извлекает пользу из мышления, ориентированного на процесс, и подкрепляет его стратегией кайдзен, он обязательно обнаружит, что в долгосрочной перспективе это ведет к значительному росту конкурентоспособности компании.

Данная книга рассказывает о конкретных идеях, инструментах и методах, которые эффективно используются в рамках стратегии кайдзен. Читатели обнаружат, что могут легко применить их в ситуациях, с которыми они сталкиваются в своей профессиональной деятельности изо дня в день. Эти концепции и эти инструменты действенны не потому, что они разработаны в Японии, а потому, что они представляют собой качественные инструменты менеджмента, которые хороши сами по себе. Так же, как стратегия кайдзен предполагает участие всех сотрудников предприятия, идеи этой книги будут полезны всем - высшему менеджменту, руководителям среднего звена, мастерам и рабочим в цехе.

Японская методика Кайдзен существует уже несколько десятилетий и успешно применяется во всем мире. Она заключается в постепенном совершенствовании бизнеса и его результатов путем изменения принципов мышления сотрудников: от производственных рабочих до высшего руководства. Постоянное улучшение, открытая система управления, бережливое производство – данную методику отличает особый стиль становления внутренних стандартов. Рассмотрим ее подробнее.

Особенности применения японской техники

Внедрение в менеджмент любой организации системы Кайдзен означает отказ от имеющихся принципов работы и отношения к сотрудникам, направленность на устранение существующих проблем (согласно методике, без них нет ни одной компании), долгосрочное, почти незаметное, совершенствование всего механизма предприятия по крупицам. Начинается такое изменение с «верхушки», когда деятельность по улучшению бизнеса провозглашается целесообразной, а сама концепция фиксируется в документах.

Яркий пример успешного применения техники Кайдзен – крупнейшая японская корпорация Toyota. В ней эта философия была внедрена после Второй Мировой войны и действует до сих пор. Практика улучшения не только помогла компании удержаться на рынке, но и сделала ее ведущим автопроизводителем мира. Примеру Toyota последовало множество других предприятий, чей успех трудно недооценить: Canon, Honda, Komatsu, Matsushita и прочие великие компании.

Главная цель методики – достучаться до всех умов, участвующих в процессе производства и реализации. Каждый сотрудник должен понимать, что совершенствование его собственной работы – это необходимо и значимо для всего предприятия, и совершенствоваться нужно непрерывно и ежедневно. В Кайдзен существует даже «принцип минуты», когда человек каждый день отводит на определенное дело ровно одну минуту. Это может быть уход за рабочим местом, заучивание нового иностранного слова, контроль данных.

Принципы методики

Основной принцип методики Кайдзен – ежедневное совершенствование всех направлений деятельности и непрерывный процесс саморазвития, но можно выделить ряд ее вспомогательных принципов:

• Главное – удовлетворить потребности клиента. Японский подход предполагает отказ от спонтанного производства и больших запасов материалов и готовой продукции, цель – произвести то, что нужно потребителю, не больше.
• Проблемы надо признавать и решать. Причем их не стоит выносить на всеобщее обсуждение, организуя собрания и мозговые штурмы непосредственно с работниками производственных цехов.
• Начальник должен быть в гембе (так в методике Кайдзен обозначается место, где производится продукция или отпускаются услуги: цеха, стойки администраторов, зал в ресторане) чаще, чем в своем кабинете. Вникая в суть работы и контролируя ее, проще искать пути совершенствования.
• Информация о компании должна быть открытой. Нерациональна психологическая пропасть между руководящим составом и подчиненными. Сотрудники чувствуют большую ответственность за работу в компании, о которой знают все.
• Качество в приоритете. Если ради него нужно жертвовать штатными единицами или дополнительными средствами, выбирается такой путь.
• Стандартизация высоких результатов. Ее сущность в том, что улучшенные показатели работы должны становится нормой для каждого.
• Мотивация на результат. Непременное условие стимулирования нового мышления персонала – это достойное вознаграждение за идею или качественное предложение по улучшению производства.

Можно выделить еще несколько десятков тезисов, присущих методике Кайдзен и характеризующих ее основные задачи. Это философия бизнеса, идейный стержень компании, направленный не на сиюминутный успех, а на постоянный рост в результате работы над собой каждого сотрудника.

Кайдзен – это философия бизнеса, направленная не на сиюминутный успех, а на постоянный рост в результате работы над собой каждого сотрудника.

Отличие японской методики от традиционного подхода

В России технология Кайдзен еще не прижилась в полном объеме. Виной тому постоянно меняющиеся условия жизни, русский менталитет, высокие издержки на производство и низкое качество продукции, не соответствующее мировым стандартам. Эксперты считают, что опыт японских гуру бизнеса нашей стране крайне необходим. Постепенно крупные российские компании, среди которых можно выделить ГАЗ, РУСАЛ, КамАЗ, встают на путь совершенствования бизнеса с помощью японской методики.

Рассмотрим, насколько принципиально отличается техника Кайдзен от традиционного в России подхода к ведению бизнеса:

1. Следует не побеждать конкурентов, а завоевывать своих потребителей.
2. Ориентироваться нужно не на конечный результат, а на сам процесс, который и определяет результат.
3. Нет нужды искать виновного в возникновении какой-то проблемы. Куда важнее найти причину и ликвидировать ее (неисправность станка, низкое качество материала, несоответствие температуры нормам).
4. Непрерывное изменение менее затратно и более эффективно, чем разовые капиталовложения в новаторское оборудование и технологии. Японцы считают, что постоянный внутренний рост в совокупности с технологическими «прыжками» могут сделать компанию оптимально успешной.
5. Производственная структура и отдел продаж – это единое целое, а не два полярных сегмента бизнеса.
6. Руководители не являются начальниками в полном смысле, а выступают в роли тренеров и союзников для низших звеньев. Они должны обладать широким спектром знаний и навыков.
7. Сотрудники являются основным активом, а не одной из статей затрат.
8. Вопросы решаются на производстве, а не за столом переговоров.
9. Обучение персонала необходимо не ради новой квалификации и повышения оплаты труда, а ради возможности показать высокий результат и улучшить производительность всей компании.

Для большинства предпринимателей смена принципов работы может показаться непосильным грузом и лишней проблемой. Согласно методике Кайдзен, проблемы – это благодать, и совершенствование без них невозможно. Опираясь на опыт серьезных корпораций, успешно применяющих японскую философию в системе управления кадрами и становлении производства, можно резюмировать данную статью народной пословицей: «Тише едешь – дальше будешь».

Сегодня кайдзен является одной из ключевых концепций менеджмента. Будучи органичной и естественной для Японии, она может быть весьма уместна и эффективна и для бизнесов других стран в силу своей экономичности и последовательности. По мнению Масааки Имаи, она применима не только в крупных, но также в средних и малых компаниях. Однако это во многом зависит от самих организаций, ментальности людей и условий применения.

Принципы кайдзен

В основе философии менеджмента кайдзен лежит несколько фундаментальных принципов:

Кайдзен и менеджмент.

Процесс, а не результат.

Следуй циклам PDCA/SDCA.

Качество - прежде всего.

Говори, используя данные.

Следующий процесс - это потребитель.

Кайдзен начинается с руководства компании, определяющего стандарты и политику компании, устанавливающего график внедрения стратегии и возглавляющего процесс, применяя принципы кайдзен на своем уровне.

Кайдзен и менеджмент

Кайдзен определяет две главных функции менеджмента: поддержание и совершенствование (рис. 1), где поддержание направлено на обеспечение выполнения стандартных рабочих процедур (standard operating procedure, SOP), а совершенствование - на улучшение существующих стандартов. Таким образом, менеджмент кайдзен сводится к главному предписанию: поддерживайте и улучшайте стандарты. Это обеспечивается за счет постоянных усилий и дисциплины всех работников предприятия.

Стратегия кайдзен предполагает долгосрочную перспективу и делает упор на человеческие усилия, мораль, коммуникацию, обучение, командную работу, вовлечение и самодисциплину.

Процесс, а не результат

Кайдзен опирается на мышление, ориентированное на процесс, поскольку для улучшения результатов необходимо улучшать процессы. Сбой в достижении запланированных результатов указывает на сбой в процессе. Поэтому задача менеджмента - идентифицировать и исправлять такие процессные ошибки.

Кайдзен сосредотачивается на человеческих усилиях, что резко контрастирует с принятым на Западе образом мышления, ориентированным на результат, и определяет основные циклы: "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA); "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" и принципы: "всеобщий менеджмент на основе качества" (TQM); "точно вовремя", "всеобщий уход за оборудованием" (TPM).

Инструменты кайдзен результативны только при ориентации на процесс. При этом самый критичный элемент в процессе кайдзен - приверженность и вовлеченность высшего руководства. Чтобы обеспечить успех, это отношение надо продемонстрировать сразу и последовательно выполнять.

Следуй циклам PDCA/SDCA

Первый необходимый шаг в процессе кайдзен - введение цикла "планируй-делай-проверяй-воздействуй" (PDCA) в качестве механизма, обеспечивающего непрерывность кайдзен в достижении политики поддержания и совершенствования стандартов. (Рис. 2).

1. Планируй: устанавливаем цели для совершенствования.

2. Делай: реализуем намеченный план.

3. Проверяй: определяем, оставило ли внедрение след и привело ли к запланированному улучшению.

4. Воздействуй: создаем и стандартизуем новые процедуры, призванные предотвратить повторение первоначальной проблемы или установить цели для новых улучшений.

Цикл PDCA постоянно возобновляется: как только происходит улучшение, результат процесса превращается в объект дальнейшего совершенствования. Внедрение PDCA определяет позицию: "никогда не удовлетворяться существующим положением вещей". Поскольку люди предпочитают сохранять статус-кво и зачастую уклоняются от инициирования улучшений, менеджмент должен подталкивать их, постоянно устанавливая стимулирующие цели.

Любой новый рабочий процесс сначала нестабилен. Поэтому перед тем как начать новый цикл PDCA, кайдзен предлагает стабилизировать текущий процесс с помощью цикла "стандартизуй-делай-проверяй-воздействуй" (SDCA). (Рис. 3.)

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы:

Это случилось потому, что у нас не было стандарта?

Это случилось потому, что мы не следовали стандарту?

Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?

Только после того, как стандарт установлен, а его требования выполняются, стоит, стабилизируя текущий процесс, перейти к использованию PDCA. SDCA стандартизирует и стабилизирует текущие процессы, в то время как PDCA улучшает их. SDCA относится к поддержанию, а PDCA - к совершенствованию, а вместе они становятся двумя главными задачами менеджмента.

Качество - прежде всего

Среди первоочередных целей - качество, затраты, поставка - кайдзен отдает качеству высший приоритет как главному конкурентному преимуществу.

Как и предыдущие принципы, кредо "качество - прежде всего" требует приверженности руководства, потому что менеджеры, стремясь удовлетворить требования к поставке или сокращению расходов, часто склонны к компромиссам. Таким образом, они могут принести в жертву не только качество, но и жизнеспособность всего бизнеса.

Говори, используя данные

Кайдзен является путем решения проблем. Чтобы они были эффективно решены, их надо выявить, а затем собрать и проанализировать информацию об этих проблемах, все необходимые данные. Сбор сведений поможет понять, на чем нужно сосредоточиться; это служит отправной точкой для совершенствования.

Следующий процесс - это потребитель

Любая работа представляет собой цепочку процессов, и каждый из них имеет как своего поставщика (исходный процесс), так и потребителя (последующий процесс). Материал или порция информации, полученные процессом "А" (поставщик), обрабатываются и улучшаются в процессе "B", а затем посылаются процессу "C". Так последующий процесс всегда рассматривается как потребитель предыдущего.

Эта схема действует на уровне потребителей двух типов: внутренних (в пределах компании) и внешних (на рынке). Большинство людей, работающих в организации, имеют дело с внутренними потребителями. Реализация описанной схемы должна привести к обязательству: никогда не передавать дефектные детали или неточную информацию в последующий процесс. При соблюдении этого условия каждым сотрудником внешний потребитель на рынке получает высококачественную продукцию или услугу. Система обеспечения качества предполагает, что все в организации применяют эту схему на практике.

Основные системы управления в кайдзен

Для достижения целей кайдзен в компании необходимо установить следующие системы:

Всеобщий контроль качества /всеобщий менеджмент на основе качества.

Систему производства "точно вовремя" (производственная система Toyota).

Всеобщий уход за оборудованием.

Развертывание политики.

Система подачи предложений.

Работа малых групп.

Всеобщий контроль качества / Всеобщий менеджмент на основе качества

Всеобщий контроль качества - один из принципов японского управления, охватывающий все аспекты менеджмента. Стратегия всеобщего контроля качества стала основой "всеобщего менеджмента на основе качества - TQM", используемого во всем мире.

Рассматривая движение TQC/TQM как часть стратегии кайдзен, мы получаем более четкое понимание японского подхода, но японский TQC/TQM не должен рассматриваться исключительно как деятельность, связанная с контролем качества. Движение TQC/TQM было развито как стратегия, призванная помочь менеджменту сделать производство более конкурентоспособным, приносящим прибыль и улучшить все аспекты ведения бизнеса.

"Q" означает "качество" как приоритетную задачу, но учитывает и другие цели, а именно: затраты и поставка.

"T" обозначает "всеобщий ", т.е. предполагает вовлечение каждого работающего в организации - от высшего руководства прежде всего и до менеджеров среднего звена, мастеров и рабочих. Далее она распространяется на поставщиков, дилеров и оптовых торговцев.

"C" относится к "контролю" или "управлению процессами ". В TQC/TQM ключевые процессы надо идентифицировать, управлять ими и постоянно их совершенствовать, чтобы улучшить результаты.

Cистема производства "точно вовремя"

Созданная в Toyota Motor Company под руководством Тайити Оґно система производства "точно вовремя" предполагает переход к "бережливому производству" с устранением не приносящих доход видов деятельности. Она достаточно гибкая и позволяет приспособиться к разнообразным требованиям потребителей.

Опорные точки системы производства "точно вовремя":

Время такта (время производства одной единицы продукции, а не время цикла);

. "поток единичных изделий";

. "вытягивающее производство";

Дзидока (автономизация);

U-образные ячейки (U-shaped cells);

Снижение времени переналадки (setup reduction).

Система производства "точно вовремя" значительно сокращает затраты, позволяет своевременно поставить продукцию и существенно увеличивает прибыль компании.

Всеобщий уход за оборудованием (TPM)

Все больше и больше производственных компаний как в Японии, так и за ее пределами сегодня используют на практике "всеобщий уход за оборудованием" (TPM). При этом если TQM делает упор на улучшение управления и качества в целом, то TPM в основном служит улучшению качества оборудования и ориентирован на его максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания, охватывающего весь жизненный цикл станков и механизмов. Так же, как TQM вовлекает в процесс всю компанию, TPM воздействует конкретно на каждого сотрудника предприятия.

Развертывание политики

В системе кайдезн важно управление. Если каждый занят в кайдзен ради кайдзен и нет общего стремления всей компании, ведомой руководителем, к совершенству, то применение этой стратегии может дать ограниченный эффект.

Менеджмент должен установить четкие цели для каждого и встать во главе всех действий по совершенствованию, направленных на их достижение. Стратегия кайдзен в действии требует тщательного контроля процесса внедрения.

Высшему руководству нужно прежде всего разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых целей. Топ-менеджеры должны иметь план развертывания стратегии, который следует довести до низших уровней управления, вплоть до цеха. По мере того, как стратегия спускается на нижестоящие уровни, в план включаются все более и более конкретные мероприятия и действия. Например, пункт политики "Мы должны уменьшить наши затраты на 10%, чтобы остаться конкурентоспособными" можно довести до рабочих цеха в виде набора действий, таких как увеличение производительности, снижение запасов и брака, а также улучшение компоновки линии.

Без цели стратегия кайдзен похожа на путь в никуда. Она наиболее эффективна, когда каждый работает над достижением цели, которую устанавливает менеджмент.

Система подачи предложений

Система подачи предложений - важная часть ориентированной на человека стратегии кайдзен. Она направлена на стимулирование участия всех сотрудников в процессе. Японские менеджеры видят свою первоочередную задачу в том, чтобы побуждать у сотрудников интерес к кайдзен, поощряя их на подачу большого числа предложений независимо от их значимости. В Японии часто поощряют рабочих к обсуждению с мастерами своих предложений и принятию по ним незамедлительных мер, не дожидаясь официального рассмотрения. Там не ждут большой выгоды от каждого предложения. Главная цель - воспитание мыслящих в духе кайдзен и самодисциплинированных людей. Этот взгляд резко контрастирует с подходами западного менеджмента, опирающимися на экономическую выгоду и финансовые стимулы в системах подачи предложений.

Работа небольших групп

Стратегия кайдзен предусматривает работу людей в небольших неформальных, добровольных объединениях внутри компании, которые формируются для выполнения конкретных задач в цехе.

Самый распространенный вид таких групп - кружки качества, предназначенные для решения не только проблем качества, но и таких вопросов, как затраты, безопасность и производительность. Они являются элементом стратегии кайдзен, ориентированным на коллективную работу. Кружки качества сыграли важную роль в улучшении качества продукции и повышении производительности труда в Японии, однако их роль часто преувеличивается. На самом деле решающее влияние оказывает менеджмент, который формирует систему обеспечения качества, обучения персонала, разработки и внедрения политики и создает межфункциональные системы качества, затрат и поставки.

Успешная работа кружков качества демонстрирует, что менеджмент играет незаметную, но жизненно важную роль в их поддержке.

«Кайдзен» — японская концепция менеджмента, которая фокусируется на непрерывном улучшении всех аспектов жизни. Слово включает в себя два других - «кай» (перемена) и «дзен» (мудрость). Автором этой концепции менеджмента является Масааки Имаи. Он считает, что «Кайдзен» может быть одинаково успешно применим как в бизнесе, так и в жизни.

ЭПИЗОДИЧЕСКИЕ УЛУЧШЕНИЯ
Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, будет не так заметно. Но в совокупности они дадут значительный эффект. В одних компаниях сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В других компаниях, где применяется «Кайдзен», все по-другому. Всякий раз, когда человек видит какую-то возможность сделать свою работу лучше, он должен внедрить эти изменения и соответствующим образом изменить стандарты выполнения отдельных операций. Если в компании применяется «Кайдзен», то численность штата может быть меньше на 10-20%, а иногда и на 50%.
Ежедневные улучшения не требуют серьезных финансовых затрат. Для осуществления «Кайдзен» необходимо, чтобы люди использовали свой разум и концентрировали внимание на выполняемых работах. При этом процессы «Кайдзен» часто незаметны или едва различимы, а их результаты редко проявляются сразу. Глобальные же инновации всегда требуют крупных инвестиций для покупки новых технологий, оборудования и т.д. Поэтому, перед тем как думать об инновациях, сначала лучше воспользоваться уже существующим потенциалом, внедряя «Кайдзен».

«Кайдзен» и инновации
Для развития компании нужна как система «Кайдзен», так и инновации. Именно совмещение двух этих подходов позволяет достичь наилучших результатов. Представьте себе: с помощью «Кайдзен» вы постепенно поднимаетесь вверх. Потом делаете большой «прыжок» — внедряете инновацию. Затем с этой новой высоты вновь продолжаете постепенное движение вверх — и опять совершаете рывок. В результате вы оказываетесь выше тех, кто применяет только инновационный подход и двигается одними скачками. Кроме того, система, созданная в результате внедрения инновации, неизбежно деградирует, если не прилагать усилий сначала к ее поддержанию, а затем и к совершенствованию. Эффект от инновации постепенно снижается из-за острой конкуренции и устаревания стандартов. «Кайдзен» же помогает обеспечить неуклонный подъем.

«Кайдзен»: производство и маркетинг
Во многих компаниях между производственным подразделением и отделом продаж лежит настоящая пропасть. На производстве делают то, что легче всего выпускать, не задумываясь о том, как это можно продать. А в отделе продаж клиентам готовы предложить все что угодно, стараясь сбыть как можно больше продукции. При этом они мало задумываются о том, каковы реальные производственные возможности компании. Идеальное производство — это когда вы начинаете выпускать продукт только после того, как фактически получили на него заказ. В большинстве компаний действуют иначе. Все начинается с прогноза продаж, затем продукт запускают в производство, независимо от того, чего на самом деле требует рынок. В результате производственные затраты становятся очень масштабными, а кроме того, у компании образуются огромные товарно-материальные запасы, требующие больших производственных площадей. Как следствие, рентабельность бизнеса снижается, и компания может стать убыточной.
Значение системы «Кайдзен» для российского предпринимательства огромно. Финансовые и маркетинговые вопросы руководители успешных компаний уже научились решать. Однако отечественная продукция неконкурентоспособна во многом из за того, что при ее производстве возникают очень высокие издержки. Кроме того, большая часть выпускаемых товаров не соответствует мировым стандартам по качеству. Впрочем, даже если компания делает качественные продукты и продает их по приемлемым ценам, она все равно отстает от лидеров мирового бизнеса. Ведь все логистические вопросы — от закупки материалов и комплектующих до поставки готовых товаров заказчикам — в России находятся в зачаточном состоянии.
Самое большое препятствие, которое может мешать распространению практики «Кайдзен» в нашей стране, кроется в сознании самих предпринимателей. За предыдущие годы многие компании совершили колоссальный рывок в своем развитии. Еще несколько лет назад некоторых из них просто не было, а сейчас они завоевали целые рынки и их называют чуть ли не «великими». Естественно, что, окрыленные быстрым успехом, они продолжают стремиться к тому, чтобы ухватить все и сразу, здесь и сейчас. Идеология же «Кайдзен» предполагает методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование отдельных элементов. Внедрение этой системы может дать видимый эффект через несколько лет. На что многие отечественные предприниматели говорят: «Нет. Мы хотим получить результат уже завтра».

Сердце «Кайдзен» - рабочее место («гемба»), где создается добавленная стоимость. Вместе с тем она может эффективно работать в любой компании, создающей собственный товар или услугу. Например, в банке «гембой» является операционный зал. В гостинице — место, где встречают клиентов…

«Кайдзен» - это разработанный в Японии подход к организации деятельности, основанный на:
. здравом смысле;
. самодисциплине;
. порядке;
. экономии.
«Кайдзен» в бизнесе — постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель «Кайдзен» — производство без потерь.
Представьте, каких высот вы можете достичь, если вы на протяжении десятков лет каждый день делаете что-то, что позволяет повысить эффективность работы! Опыт «Toyota» подтверждает это: компания добилась невероятных успехов в бизнесе. Компания вышла на лидирующие позиции в своем секторе, и сегодня с ней очень трудно конкурировать. В последнее время потребители становятся все более требовательными. Поэтому условия, в которых работают компании, ужесточаются. А в будущем нас ждет еще более суровая конкуренция. Поэтому тем, кто хочет добиться успеха, остается только одно: всегда идти на шаг впереди конкурентов.

Принципы «Кайдзен»
Выделяют ключевые принципы, на которых основывается «Кайдзен»:
1. Фокус на клиентах — для компании, использующей «Кайдзен», более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть «Кайдзен», то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение. Там, где нет проблем, совершенствование невозможно.
4. Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд — каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. Личный опыт должен становиться достоянием всей компании.
9. Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач.
11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. Делай выводы, опираясь на достоверные данные.
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. Не путай причину проблемы с ее проявлениями.
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.
17. Стандартизация. Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.

В японском языке слово «кайдзен» означает постоянное совершенствование. Система кайдзен основана на научном подходе: сначала производится анализ отдельных элементов производственного процесса, а затем предлагаются пути улучшения этих элементов. Бережливое производство пронизано идеей кайдзен или непрерывного улучшения - небольших, постепенных и последовательных изменений, предпринимаемых постоянно и оказывающих положительное воздействие на общее состояние производства.

Что необходимо знать для того, чтобы постоянно совершенствовать производство?

Перед тем как приступать к программе постоянного совершенствования производства, необходимо четко усвоить: даже самые незамысловатые идеи могут привести к большим результатам. Все методы бережливого производства базируются на кайдзен; непрерывное совершенствование - вот основа методов улучшения производственного процесса. Ниже присутствуют десять принципов, соблюдение которых гарантирует успех в деле совершенствования производства.

Десять основных принципов улучшения производства

1. Отбросьте стереотипы.
2. Думайте о том, что нужно сделать, чтобы метод сработал, а не о том, почему он не сработает.
3. Не принимайте отговорки. Не довольствуйтесь статус-кво.
4. Не стремитесь к идеалу. Если вы реализуете задуманное на 50%, но сразу - это отличный показатель.
5. Исправляйте ошибки на месте.
6. Не тратьте много средств на улучшения.
7. Относитесь к проблемам как к возможности что-то улучшить.
8. Чтобы выяснить первопричину проблемы, задавайте вопрос «почему?» как минимум пять раз.
9. Учтите: один - хорошо, а вдесятером - лучше.
10. Помните, что совершенству нет предела.

Каким образом кайдзен может улучшить вашу деятельность?

Если на вашем предприятии никогда раньше не практиковали кайдзен, то эта система существенно повлияет на подходы к организации труда. Кайдзен предусматривает осмысленное отношение к выполнению операций и требует определенного времени для того, чтобы научиться осознанно выбирать лучшие методы работы. Для анализа идей по улучшению производства вам придется использовать новые инструменты. Приступая к внедрению кайдзен, записывайте эти идеи на специальных карточках или в блокноте (носите его всегда с собой в кармане спецовки). Со временем вы узнаете множество новых методов, которые помогут вам полнее осознать сущность всех производственных стадий и отдельных операций. Вы сможете лучше разобраться в работе станков и механизмов и почувствовать взаимосвязь между всеми процессами, из которых состоит поток создания ценности.

Поток создания ценности - это все действия по изготовлению и доставке продукта потребителю. Совершенствуя выполнение операций и процессов, вы будете «добавлять ценность» и «устранять потери» в потоке создания ценности. На рисунке ниже приводится схема такого потока.

Какова цель кайдзен?

Кайдзен-действия направлены на устранение потерь из каждой операции и каждого процесса и увеличение времени добавления ценности.

Кайдзен – умная японская система бережливого производства

Давайте рассмотрим эти понятия подробнее.

Процесс и операция

Процесс - это серия осуществляемых в строгой последовательности операций по оказанию услуг или созданию продукта и доставке его потребителю. Для выполнения процесса необходимо располагать персоналом, оборудованием и материалами, а также владеть соответствующими методами.

Операция - это определенное действие по созданию продукта или оказанию услуги, выполняемое одним станком или рабочим.

Ценность и добавление ценности

Ценность - это полезные свойства продукта или услуги с точки зрения потребителя.

Действия, добавляющие ценность, - это любые действия, которые в процессе трансформации сырья в готовый продукт увеличивают его привлекательность и полезность для потребителя.

Потери

Потери - это любые действия, которые увеличивают затраты или отнимают время, не добавляя продукту ценности. Главная задача бережливого производства - полное устранение потерь.

Создатели производственной системы Тойоты выделили семь основных видов потерь:

1. Перепроизводство - выпуск продукции в большем объеме, чем требует потребитель.
2. Запасы - хранение продукции и незавершенного производства.
3. Транспортировка и материалов.
4. Простои - ожидание выполнения операции.
5. Лишние этапы обработки, возникающие при использовании некачественного инструмента или вызванные особенностями заготовки.
6. Ненужные движения рабочих, т.е. непродуманные передвижения при выполнении операций или поиске инструментов, материалов и т.п.
7. Переделка и брак.

Основная задача кайдзен и бережливого производства в целом - это устранение всех видов потерь, возникающих в процессе производства.

Обдумывание подходов к выполнению работы и способов ее улучшения помогает осознать взаимосвязь процессов и понять, каким образом ваша работа влияет на другие операции. После анализа того, как рабочие выполняют операции, можно приступать к организации работы кайдзен-команд. Кайдзен-команды играют важную роль в бережливом производстве и непрерывном совершенствовании функционирования предприятия. Работая в одной команде с коллегами, вы сможете выявить слабые места в своих операциях и процессах, выполняемых совместно с другими рабочими. Обсуждение производственных проблем в кайдзен-командах помогает лучше понять специфику работы на разных производственных участках и определить оптимальные способы взаимодействия. Кроме того, командная работа в кайдзен-блицах позволяет решать текущие вопросы (например, как лучше расположить оборудование в рабочих зонах) и прорабатывать идеи по улучшению операций и процессов.

Роль кайдзен-блица

Одной из форм привлечения рабочих к постоянному совершенствованию производства является кайдзен-блиц (штурм-прорыв), который проводится регулярно и каждый раз имеет определенные цели. В кайдзен-блице принимает участие вся команда, что обеспечивает возможность принятия важных решений и одновременно внедрение этих решений в практику (приступая к изменениям, необходимо остановить работу ячейки или линии на конкретном производственном участке). Каждый кайдзен-блиц необходимо тщательно продумывать и подготавливать; успех кайдзен-блица зависит от того, насколько скоординированы все действия и доведены ли они до конца.

Также Вам будет интересно:

Управление персоналом на основе концепции кайдзен

Салеева Л. А.

Научный руководитель Строкина Л.А.

Донецкий национальный университет экономики

и торговли имени Михаила Туган-Барановского

Обучение и развитие персонала даже в сложных экономических условиях является важной составляющей развития успешного предприятия. Особенно актуальна сейчас концепция кайдзен. Все инструменты кайдзен основаны на здравом смысле и направлены на выполнение качественной работы в удобных для работника условиях.

Вопросами исследования концепции кайдзен занимались такие ученые как Ёдзи Акао, И. Каору, Кэндзи Ватабэ, Г.В. Куликов, Масао Когурэ, Е.В. Мельников, Мотому Баба, Сюдзо Морото, Масаси Нисимура, Кэндзо Сасаока, Наохико Яги. Однако основным исследователем данной концепции является Масааки Имаи.

Целью работы является рассмотрение японского подхода к прогрессу и совершенствованию, а также к практическому опыты вовлечения персонала в деятельность кайдзен.

Объектом исследования данной работы является практика использования концепции кайдзен на таких предприятиях как Toyota, Canon, Hitachi Tochigi и Mitsubishi Electric.

Стратегия кайдзен - центральная концепция японского менеджмента. Она означает совершенствование и понимается как непрерывный процесс совершенствования, в который вовлечены все - высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и рабочие. Движение кайдзен захватило большинство японских компаний и постоянно развивается.

Кайдзен формирует способ мышления, ориентированный на процесс (процессное мышление), и создает такую систему управления, которая поддерживает стремление сотрудников к совершенству, отмечая их усилия в этом направлении. Этот момент существенно отличает ее от западной практики менеджмента, где сотрудников вознаграждают исключительно за результаты, без учета затраченных усилий.

В основе концепции кайдзен поставлен человек – главная ценность и высшее достояние любой организации, стремящейся как можно дольше сохранять на рынкеконкурентоспособность, а значит, рабочие места и перспективу достойной жизни. Применительно к японскому опыту обычно говорят о «пяти великих системах создания отношений между человеком и организацией»:

· Система пожизненного найма.

· Система обучения на рабочем месте.

· Система ротации.

· Система достоинств.

· Система вознаграждений.

В программе кайдзен можно выделить три направления, отличающиеся сложностью и уровнем улучшений: 1) кайдзен для менеджеров; 2) кайдзен для группы и 3) кайдзен для индивида.

1) Кайдзен для менеджеров.

Первая составляющая программы - это кайдзен, ориентированный на менеджмент, поскольку он направлен на решение ключевых вопросов логистики и стратегии, на прогресс в целом и мораль. Поскольку кайдзен - дело всех и каждого, менеджер обязан улучшать свою работу. Японские руководители считают, что должны уделять совершенствованию по меньшей мере 50% своего времени. Проекты кайдзен, которые приходится рассматривать менеджменту, требуют высочайшей квалификации в области решения проблем, а также специальных и инженерных знаний, хотя иногда достаточно Семи статистических инструментов. Они явно касаются работы менеджера, часто предполагают взаимодействие сотрудников разных подразделений, которые, объединяясь в команду, решают межфункциональные проблемы.

Возможности совершенствования есть повсюду. В цехах японских заводов на пол обычно нанесена специальная сетка с номерами, на которой отмечены места, отведенные для комплектующих, сырья и незавершенного производства. «На нашем заводе мы начали мероприятия по кайдзен с наблюдения за тем, как люди выполняют свою работу,- говорит Тайити Оно из компании Toyota,- поскольку это не требует никаких затрат» . Следовательно, отправная точка для кайдзен - определить «потери» в движениях рабочего. На практике их выявление - одна из самых сложных проблем, поскольку эти нерациональные перемещения - неотъемлемая часть последовательности действий.

Кайдзен для менеджмента может включать и групповые формы работы, такие, как команды кайдзен, команды проектов и группы решения проблем. Однако они отличаются от кружков КК (контроля качества), главным образом, тем, что в их состав входит менеджмент, и организация их деятельности - часть его работы.

2) Кайдзен для группы.

Кайдзен для группы, как постоянная форма работы, представлен кружками КК, JK-командами (дзисю канри - самоуправляемыми) и другими видами малых групп, использующих для решения проблем различные статистические инструменты. Кайдзен для группы требует применения полного цикла PDCA и предполагает, что члены команды должны не только выявлять проблемы, но и уметь искать и анализировать их причины, принимать и тестировать контрмеры и устанавливать новые стандарты и/или процедуры.

В рамках такой постоянной работы члены группы вовлечены в процесс решения проблем и принятия решений. Это предполагает, что цикл PDCA включает внутренний цикл PDCA на стадии «Делай» (рис.1). Работа кружков КК и иных групп ограничена кругом проблем, возникающих в цехе, но благодаря тому, что каждый овладевает искусством их решения, кайдзен позитивно отражается на морали людей.

Рис. 1. Внутренний цикл PDCA, включенный в цикл PDCA

Групповая работа может носить и временный характер, если речь идет о предложениях, которые подают маленькие коллективы, сформированные специально для данного случая.

Кайдзен – долгосрочная стратегия японского менеджмента

Зачастую входящие в их состав сотрудники обучены использованию статистических и аналитических инструментов, но, как только цель достигнута, кружок прекращает свое существование.

При внедрении кайдзен как для группы, так и для индивида весьма существенно, чтобы менеджмент должным образом понимал роль рабочих и всемерно поддерживал такую деятельность.

Обычно на японском предприятии в каждом цехе есть уголок, где представлена информация о мероприятиях, проводимых на рабочем месте, таких, как подача предложений и работа малых групп. Иногда здесь же собраны инструменты, улучшенные по предложению рабочих, и представители других цехов могут позаимствовать идеи своих товарищей.

На Mitsubishi Electric эти места называются уголками кайдзен, и там подобраны различные инструменты и механизмы, что позволяет всем воспользоваться улучшениями, сделанными по предложению малых групп или отдельных сотрудников.

На каждом заводе Mitsubishi Electric есть несколько «людей кайдзен». Это производственные рабочие с большим стажем, которые временно освобождаются от повседневных обязанностей и ходят по предприятию, изыскивая возможности улучшений. Опытные рабочие назначаются на должность людей кайдзен примерно на шесть месяцев, после чего их сменяют другие.

Малые группы, включая кружки КК, играют весьма важную роль в стратегии кайдзен в Японии.

3) Кайдзен для индивида.

Третий уровень - это кайдзен, ориентированный на индивида. Он проявляется в виде системы подачи предложений, позволяющей реализовать возможности человека и применить максиму о том, что работать нужно не больше, а умнее. Здесь возможности совершенствования практически неисчерпаемы. Так, если в офисе используются спаренные телефоны, сотрудник может предложить, чтобы аппараты с общим номером для удобства были одного цвета. В Canon специалист, который очищал линзы, применяя специальную довольно дорогую бумагу, обнаружил, что при помощи тампонов из хлопчатобумажной ваты, которые продаются в супермаркете, можно сделать это и лучше, и дешевле. На заводе Hitachi Tochigi на усовершенствованном оборудовании устанавливается металлическая табличка с именем рабочего и датой подачи предложения, чтобы увековечить его вклад.

Отправной точкой для кайдзен в случае личной инициативы служит позитивное отношение сотрудника к изменению и совершенствованию методов своей работы.

Кайдзен для индивида часто рассматривается как моральный стимул, и руководство не всегда ждет от поданных предложений немедленной окупаемости. Если менеджер хочет, чтобы его подчиненные стали «думающими рабочими», стремящимися к постоянному совершенствованию методов работы, он должен быть внимательным и чутким.

Таким образом, кайдзен - это гуманистический подход, поскольку, без преувеличения, предполагает участие всех и каждого. В его основе лежит вера в то, что любой человек может совершенствовать свое рабочее место, где он проводит треть жизни. Поэтому применение концепции кайдзен способно сократить издержки, процент брака, повысить лояльность сотрудников, увеличить оборачиваемостькапитала.

Литература:

1. Имаи Масааки Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний/ Масааки Имаи; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 274 с.

2. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipedia.org

3. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.ctrgroup.com.ua/concept/lean_article_5.php

Кайдзен: 5 принципов, обеспечившие успех японской модели управления

Описание услуги и результаты

Стандартный план действий и его ошибки

Обычно проводится массовое обучение, плюс проводятся стратегические сессии для руководителей, где они разрабатывают самостоятельно (с помощью экспертов) планы внедрения для своих подразделений, плюс создается несколько кайдзен-команд из добровольцев. Затем эти кайдзен-команды получают обучение от экспертов.

Этот вариант предполагает наибольшую активность и самостоятельность Ваших сотрудников, и наименьшую степень вмешательства экспертов. Мы такой способ не рекомендуем большинству компаний, так как изменить мышление сразу большого количества людей трудно, риски неудач наиболее велики. Этот путь возможен, только если в коллективе изначально высокая сплочённость, положительное отношение к проекту или большое уважение к руководителю-инициатору, да и руководство само является проводником перемен.

О системе «Кайдзен»

Мы такой ситуации ни разу не встречали.

Особенности проекта по бережливому производству с нашей компанией

В отличие от большинства консалтинговых компаний, работающих в этой области, ориентированных на дорогостоящие большие проекты или только на обучение (мол, мы научим, а вы уж как-нибудь сами внедряйте — что и описано выше), мы предлагаем различные варианты внедрения.

Пошаговый путь .

Проект разбивается на шаги, каждый из которых ценен сам по себе и дает измеримый результат. К моменту внедрения второго шага мероприятия первого шага уже приносят свой коммерческий эффект.

Пример плана самих шагов внедрения бережливого производства приведён в нашей услуге «Кайдзен-группа».

Эти шаги могут выполняться как в одной группе, так и во всех подразделениях сразу, или только в выбранных.

Путь по подразделениям . Начинаем с пилотного подразделения, затем успешные модели распространяем на другие участки.

Пилотный проект . Берётся одна зона вмешательства, достаточно проблемная (можно даже — самая проблемная), но так, чтобы там было хотя бы 2-3 человека потенциального актива, которые могли бы увлечься или заранее нацелены что-то изменить. Идеально, если проблема известна всему коллективу, и при этом её можно решить быстро (лучшее место мы подскажем после аудита).

И затем с помощью методов бережливого производства и кайдзен достигается результат (снижение брака, снижение себестоимости, увеличение скорости или производительности) и этот результат закрепляется в деятельности, то есть становится стабильным.
Этот результат широко «пиарится» внутри компании. Участники получают поощрения, дополнительные полномочия. Так, чтобы все увидели, что руководство готово к сотрудничеству и готово вознаграждать за результаты.

После этого участники команды прорыва становятся проводниками изменений в других подразделениях. Можно направлять в новое подразделение всю команду целиком или нескольких человек.

Ожидаемые результаты первого этапа (программа-максимум для пилотного проекта)

Собраны предложения по улучшению
Создана система показателей, позволяющая отслеживать результаты работ и качество процесса
Внедрена процедура решения проблем и успешно решено несколько «застарелых» проблем
Внедрена усовершенствованная рабочая процедура (стандарт работы)
Сократились потери (времени, трудозатрат, материала и др. – по ситуации)
Повысилась дисциплина (работники бережнее относятся к оборудованию и ресурсам, поддерживают чистоту, соблюдают стандартную рабочую процедуру) Люди получили опыт решения задач по совершенствованию и им понравилось
Удалось внедрить хотя бы 30% от разработанных мероприятий, а по остальным проведён анализ и скорректирован план действий
Снизился брак
Как правило, высвобождается время сотрулников и пространство в цеху, на складе.

Кайдзен

Материал из Википедии - свободной энциклопедии

Кайдзен, кайдзэн (яп. 改善 кайдзэн, ромадзи Kaizen; встречается неверный вариант «кайзен») - японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни.

«Кайдзен» в бизнесе - постоянное улучшение, начиная производством и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Улучшая стандартизованные действия и процессы, цель кайдзен - производство без потерь (см. Бережливое производство).

Впервые философия кайдзен была применена в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге Масааки Имаи(1986, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success).

Начиная с 1986 года, когда была издана книга «Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success», термин «кайдзен» был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 году он вошел в новое издание New Shorter Oxford English Dictionary, который определяет кайдзен как непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности и так далее, то есть как философию бизнеса.

В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование».

Исходя из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров до рабочих, причем ее реализация требует относительно небольших материальных затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая, общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.

В области проектного менеджмента Кайдзен развился в японскую методологию управления инновационными проектами и программами -P2M.

Принципы кайдзен

1. Фокус на клиентах - для компании, использующей кайдзен, важнее всего, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно)
4. Пропаганда открытости - малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие по горизонтали. (Личный опыт должен становиться достоянием всей компании)
9. Развитие самодисциплины - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)
11. Информирование каждого сотрудника - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
12. Делегирование полномочий каждому сотруднику - передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
13. Управлять - значит начать с планирования и сравнить план с результатом.
14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов. (Делай выводы, опираясь на достоверные данные)
15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с её проявлениями).
16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества)
17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех)

Кайдзен в разработке программного обеспечения

В конце 2000-х годов кайдзен стал набирать популярность в индустрии разработки программного обеспечения . В частности, один из создателей методологии ScrumДжефф Сазерленд рассматривает кайдзен как процесс устранения помех (англ. impediments), силами команды (а не одного скрам-мастера). На ретроспективном совещании идентифицируется наиболее серьёзная помеха, и задача по её устранению вносится в следующий резерв спринта (англ. sprint backlog) наравне с другими историями (англ. user stories), то есть вместе с оценкой трудозатрат и приёмочными тестами.

Кайдзен в психологии

Помимо применения в бизнес-сфере, по мнению психологов, применение принципов кайдзен способствуют развитию и достижению успеха как в профессиональной, так и в личной жизни. Любые перемены страшат людей, радикальные или революционные способы достижения поставленных целей часто неуспешны, потому что усиливают этот страх. Однако маленькие шаги кайдзен смягчают отрицательную реакцию мозга, стимулируя и рациональное, и творческое мышление.

Примечания

1. Capers Jones, Olivier Bonsignour, Jitendra Subramanyam. Chapter 4: Pretest defect removal // The Economics of Software Quality. - Addison-Wesley, 2011. - P. 226. - 587 p. - ISBN 978-0132582209.
2. Scrum Inc Sprint 2 Retrospective: The Happiness Metric. Блог Джеффа Сазерленда (27 декабря 2010). Проверено 16 августа 2012. Архивировано из первоисточника 18 августа 2012.
3. Маурер, Роберт, 2014, с. 39

Литература

• Роберт Маурер. Шаг за шагом к достижению цели: Метод кайдзен = One Small Step Can Change Your Life. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 192 с. - ISBN 978-5-9614-4788-0.
• Масааки Имаи. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. - М.: «Альпина Паблишер», 2010. - С. 344. - ISBN 978-5-9614-1347-2.
• Масааки Имаи. Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний = Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. - М.: «Альпина Паблишер», 2011. - С. 280.

  Система «Кайдзен» и ее применение в бизнесе

  ISBN 978-5-9614-1618-3.

• Масааки Имаи Японское чудо / М. Имаи // Свой бизнес. - 2007. - № 1. - С. 13-17.
• Каору, И. Японские методы управления качеством / И. Каору. - М.: Экономика, 1988. - 215 с.
• П. Веллингтон. Стратегии кайзен для успешных продаж = Kaizen Strategies for Customer Care. - СПб.: Питер, 2004. - С. 272. - ISBN 5-94723-164-6.
• Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 175 с.
• Куликов, Г. В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности. - М.:: Экономика, 2000. - С. 247. - ISBN ISBN 5-282-01982-5.
• Мельникова, Е. В. Улучшения в стиле кайдзен / Е. В. Мельникова // Методы менеджмента качества. - 2007. - № 3. - С. 8-11.
• Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента / под ред. Й. Кондо. - Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. - 206 с.
• И. Оу. Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее = Japanese Management: Past, Present and Future. - М.:: Эксмо, 2007. - С. 160. - ISBN ISBN 978-5-699-21789-2.
• Кайдзен для рабочих / Группа разработчиков издательства Productivity Press. - М. Изд-во ИКСИ, 2007. - 152 с.

См. также

• P2M - японская методология по управлению инновационными проектами и программами
• Канбан - система организации производства и снабжения по принципу «точно в срок»
• Система менеджмента